2021：攻坚突破年
DURATIVE YEAR
- 1. 集团业务着力在一二级市场开发、资金管控、团队建设、监审风控、管理提升等方面取得“攻城拔寨”的效果。
- 2. 全体干部员工面对集团发展和个人成长新要求、新标准，要树立“破旧立新“的理念，人人争做“攻坚突破”的“主攻手”。
- 3. 要求加强与金融机构的对接，进一步拓展融资渠道；根据项目的进度及时开展融资工作；做好银行还款计划的沟通及流贷管理工作；抓好销售回款的银行放款环节跟进。
- 4. 置业公司要朝着产品输出精品，专业把控到位，质量成本可控，职业化、 专业化的团队方向努力；即使通过市场化拿地，或进入低房价地区也能保持正常合理利润。
- 5. 地产公司要继续坚持董事会领导下的项目负责制，朝着组织高效精干，单 兵作战较强、专业交叉互补、沟通协调到位，共同事业化、契约化的团队方向努力。
2020: 持续攻坚年
- 我们上下一心，积极对应外部变化；聚焦业务重点，集中优势资源；实现业务与管理攻坚并举；促进公司长期稳健发展。
2019: 发展攻坚年
DEVELOPMENT YEAR
- 1. 一级开发攻坚出项目：明确重点推进项目，研究推进思路及路径，加大资源投入，稳步推进。
- 2. 资产管理攻坚增现金：对部分项目资产进行合理处置和管理，释放资源和现金，优化公司现金流。
- 3. 融资渠道攻坚拓财路：充分挖掘现有融资渠道，积极开拓股权、债券等形式融资。
- 4. 销售回款攻坚抓收入：继续抓好各在售项目的销售和回款，减少在途资金。
- 5. 开源节流攻坚控费用：合理控制费用，减少浪费。
- 6. 内部管理攻坚促发展：完善各类制度流程及激励制度，做好内部复盘深化总结和流程优化，加强风控体系建设和人才团队建设。
2018: 稳健经营年
ROBUST OPERATION FLOW YEAR
- 1. 一级开发业务坚持稳中求进，对深圳区域拓展项目不追求数量而更看重项目质量，并继续机会性的获取临深片区优质项目。
- 2. 二级开发业务应坚持顺势有为，在洞悉市场和外部环境的情况下，迎难而上，有所作为，循序渐进的推进好现有在建项目的工程和销售。
- 3. 在内部管理上，优化集团组织治理的授权管控和制度流程，建立健全风控管理和资金管理两个专业小组的运行机制，提供决策效率和质量。
2017: 精品意识年
QUALITY AWARENESS YEAR
- 1. 精品意识就是职业化素养及工匠精神。良好的职业素养是一个从业者最基本的要求，“4+N”指引着我们前进的方向。全体干部员工必须具有高度的责任心， 进一步提高职业化素养，关注细节和颗粒度，科学严谨地谋划好工作并做好计划管理，用“匠心”对待每一件工作，做好每一件小事。
- 2. 精品意识就是高标准、高绩效、高产出。精品意识要求我们必须以卓越的产品回报客户。我们必须进一步提高用人标准、工作标准和绩效标准， 做到制度与效率兼顾，效率和质量并举。必须坚持 结果导向为主，过程导向为辅，以优良的绩效产出来支撑和推动公司发展及团队进步。
- 3. 精品意识就是不断学习提升。学习提升是个人和组织不断成长和进步的永恒主题。面对激烈的市场竞争，我们必须苦练内功，接受行业洗礼， 加强教育训练，不断丰富和成长自我，提升公司在资金、人才、产品、市场等方面的核心竞争力，促进公司经营业务发展基业长青。
2016: 学习提升年
LEARNING ASCENSION YEAR
- 1. 产品具有市场竞争力，企业利润可观，人员精干，员工薪酬及成长空间优越是泰富华未来组织发展的核心指导思想。 泰富华人应按照《4+N素质模型要求》，不断提升任职能力，否则在企业发展的过程中将被淘汰。
- 2. 根据“人均效益”主题，我们应严格树立经营意识，善于算账，开源节流，合理控制各类成本（特别是目标成本、管理成本），降低投资风险， 扩大优良项目，去化包袱，稳健经营（特别是周期过长的项目），上述几点是2015年度集团工作的关键点。
- 3. 员工整体任职能力、制度流程及效率、合约标准化及目标成本体系、设计研发创新、审计监察及财务分析和预算资金管理能力、 新项目拓展及储备项目前期工作、ERP信息化管理等，在大家的不断努力下，仍可再上一个台阶。
- 4. 房地产行业的“百年老店”及基业长青最终需要净利润去支撑，人均效益产出是衡量企业管治水平高低的指挥棒。在当前房地产市场不断分化， 政策及外部环境不确定因素增多的情况下，人均效益永远是核心竞争力，更是中小型民营房企的生命力。
2015: 人均效益年
BENEFIT IN PER CAPITA
- 1. 产品具有市场竞争力，企业利润可观，人员精干，员工薪酬及成长空间优越是泰富华未来组织发展的核心指导思想。 泰富华人应按照《4+N素质模型要求》，不断提升任职能力，否则在企业发展的过程中将被淘汰。
- 2. 根据“人均效益”主题，我们应严格树立经营意识，善于算账，开源节流，合理控制各类成本（特别是目标成本、管理成本），降低投资风险， 扩大优良项目，去化包袱，稳健经营（特别是周期过长的项目），上述几点是2015年度集团工作的关键点。
- 3. 员工整体任职能力、制度流程及效率、合约标准化及目标成本体系、设计研发创新、审计监察及财务分析和预算资金管理能力、 新项目拓展及储备项目前期工作、ERP信息化管理等，在大家的不断努力下，仍可再上一个台阶。
- 4. 房地产行业的“百年老店”及基业长青最终需要净利润去支撑，人均效益产出是衡量企业管治水平高低的指挥棒。在当前房地产市场不断分化， 政策及外部环境不确定因素增多的情况下，人均效益永远是核心竞争力，更是中小型民营房企的生命力。
2014: 职业精神年
PROFESSIONALISM IN
- 1. 持续深化组织变革行动。通过组织变更调整、权责体系优化、制度流程建设、运营管控体系建设等集约化管理手段的有效推行落地，建立起符合公司多项目开发格局的全新管理体系。
- 2. 加强职业化团队建设，提升干部员工任职能力。重点提升中高层干部团队和组织管理能力及领导力角色转型；加强员工职业化意识培养与塑造，以工作绩效结果为主要导向；全面衡量员工的职业化水平， 提升员工自我管理能力；优化和加强干部员工目标计划管理与效率效益意识；同时，全面促进个人成长与团队发展的协调，促进公司与员工和谐发展与共赢，增强干部员工工作使命感、责任感、创造感。
- 3. 加强学习型团队建设，摒弃“四不”不良行为，培养泰富华“四有”员工。向行业及优秀企业学习，提升员工学习主观能动性，克服经验主义、拿来主义、教条主义，更新职业与专业理念， 促进各地产公司各项目开发效率、质量、效益综合显著提升，实现公司在地产领域的专业化经营和职业化管理并举。
2013: 规范效率年
SPECIFICATION EFFICIENCY IN
- 1. 通过组织变革等形式，认真贯彻“一个转变、两个提高、八点要求”，规范和健全公司组织管控、权责体系，完善各项规章制度、 流程及作业标准，并通过专业化管理工具，逐步实现公司管理现代化。
- 2. 强化计划目标的有效性与执行力，以令必达的手段，提升公司各级人员项目开发能力，实现工作效率、开发效率和资金效率的三提高，逐步形成以结果为导向的强绩效文化点。
